재레드 다이아몬드의 나와 세계
 | 재레드 다이아몬드의 나와 세계 -  재레드 다이아몬드 지음, 강주헌 옮김/김영사 |
재레드 다이아몬드 저서를 소장하기 위해 총균쇠, 어제까지의 세계 등을 구입하고 있다. 폴 존슨, 제러미 러프킨 등과 함께 책장에 꼽아놓기만 해도 지적 포만감을 채워주는 분이다. "인류의 내일에 관한 중대한 질문"이라는 부제도 왠만한 이들이 책 표지에 써놨다면 "뜬구름 잡고 있네" 할 수 있겠지만 이분에게는 전혀 어색하지 않다. 인류 수천년전부터 현재시점까지 넘나드는 것들을 소재로 다룬다. 지구본을 앞에 놓고 보고 싶은 시간대로 돌돌 돌리다가 멈춰잡고 돋보기로 확대해가며 하고 싶은 이야기를 풀어주는 느낌이다.
이 책의 1,2장에서 다루는 내용 - 특정 국가는 왜 부유한지. 선진국이 될 수 있었던 요인은 무엇인지 - 은 수십페이지 밖에 되지 않지만 이 책의 핵심이라고 꼽고 싶다. 지리적 요건은 그렇다 물리적인 것이니 그렇다 치자. "좋은 제도가 선진국으로 갈 수 있었던 요인이다" 라고 결론내고 끝낼 수도 있다. 하지만 "왜 다른 나라는 그런 제도가 정착이 안됐는지" 에 대해 근원적인 질문을 반복한다. 시공간을 늘이고 넓히며 접근해서 인류가 정착생활을 시작하던 시절까지 돌아가 가설을 내놓는다.
인류 역사와 문명의 발달, 그로 인한 불평등, 차이를 인종, 민족적 차이로만 설명하는게 얼마나 위험한 접근인지 , 다양한 관점에서 관찰하는 것이 정말 중요하다는 것을 새삼 느낀다. 두께에 압도되서 쉽게 펴지 못했던 책 "총균쇠"가 눈에 들어온다.
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오빠와 아저씨는 한끗차이
"훌륭한 능력과 해박한 지식이 있더라도 옷차림이 스마트하지 않으면 능력 있어 보이지 않는다."
"...외모를 가꾸는 정성은 삶의 소소한 것, 작지만 소중한 가치를 애정을 가지고 바라보는 사람들에게나 가능한 것임을 잊지 말아야 한다...."
한 끗 차이는 디테일의 차이다. 사소해보일 수 도 있고 마음만 먹으면 금방 따라잡을 수 있을 차이 같지만 영원히 잡히지 않는 신기루일 수도 있다. 센스라는 마법이 없다면 말이다.
새로운 스타일을 그냥 시도할 수 있는 뻔뻔함과 과감함이 필요하다.
일단 뭐든 Something New 를 원하다면 저질러 봐야...
책을 보고 나니 이런 흔한 스타일들이 끔찍하게 느껴진다. 언제까지 이러고 다닐 수는 없지 않는가. ㅡㅡ
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레고 어떻게 무너진 블록을 다시 쌓았나
어렸을 때 레고세트를 가지고 노는 친구가 있으면 그 친구 집은 잘 사는편이였다. 초등학교 저학년때쯤 번듯한 아파트에서 사촌네 집을 가면 레고가 있어 자주 가지고 놀았던 기억이 난다. 설명서도 딱히 필요없었다. 누가 가르쳐주지 않아도 본능적으로 완성품 그림대로 블록들을 껴맞췄다.
조립 방법을 가르칠 필요가 거의 없고, 블록들만 있으면 마음대로 만들 수 있다는 것이 레고의 큰 장점이다. 레고에는 자극적이거나 폭력적인 요소가 적어 부모님들도 우호적이다. 아이들을 대상으로 하는 사업, 특히 놀이, 교육쪽은 수요가 비교적 탄탄하고 시장 변화도 심하지 않아 기업 역사도 무난할 것이라 생각했으나 의외로 역사도 길었고 시도한 사업도 다양했다.
우상향 성장에 익숙하던 레고에 90년대 말 위기가 찾아온다. 비디오게임과 미디어를 선호하는 아이들. 만료된 블록 특허. 포트폴리오, 비용증가 등 내외부적 불안요소는 커졌고 급기야는 외부 전문경영인을 영입한다. 이후 여러가지 나름 혁신적인 조치와 시도가 벌어지지만 상황은 악화되었고 결국 레고를 레고답게 만드는 핵심요소와 경쟁력은 블록 조립을 통한 놀이에 있음을 주지해서 일련의 조치를 성공적으로 시도한다.
요새 위기에 빠진 조직이나 기업의 극복스토리를 다룬 책을 볼때마다 드는 생각이 있다. 그들의 위기 진단, 접근방법, 조치들이 당시 문제를 해결하는데 왜 유효했는지 객관적으로 다루면 좋은데, 시대를 넘나드는 만병통치약인 것 마냥, 진리인 것 마냥 다룰 필요가 있느냐는 것이다. 마치 S사에서 스마트폰 성공에 도취된 나머지 각 계열사, 사업부에 성공 DNA 를 심겠다고 인력과 시스템을 떠밀어 넣는다는 기사가 떠오른다. 결국엔 무비판적으로 받아들이면 안된다는 얘기다.
완벽한 계획과 실행이 반드시 성공을 부르지도 않는다. 어설픈 준비와 시도가 대박을 내기도 하는게 비지니스 세계다. 결과가 모든 것을 말해준다고 하지만 과정을 덮어버리는 우를 범해서도 안된다고 생각한다. 범타이밍과 운, 트렌드, 시장 포지션, 시장 성숙도, 사회분위기 등 제어불가능한 변수들이 너무도 많다.
위기를 수습하지 못하고 떠난 전임 CEO 가 벌린 변화와 사업들에 대해 긍정적으로 표현한 것이 없다. 하지만 그중 하나라도 만약 대박이 났다면? 모든 평가는 단숨에 반전되지 않았을까.
어쨌든 불지른 구원투수 CEO 와 관련 인물들은 마운드를 내려갔다. 이후 소방수 역할을 맡은 신규 경영진들이 시도한 여러 조치들중 인상적인 것들을 꼽자면 User 와 Customer 를 재정의한 것"이라고 하겠다. 그간 사이가 멀어졌던 유통업체와 긴밀하고 수익성 있는 협력관계를 구축하기 시작한 것이다. 그들의 마진을 확보해주고 적시에 물량을 공급하며 균형잡힌 라인업을 제공하는데 촛점을 두는 것에 초점을 맞췄다.
"2004년 북미 뉴욕장난감 박람회 - 레고 실적을 비판하는 토이로저스 구매담당의 하소연은 마치 "우리가 당신들보다 레고브랜드를 사랑하고 더 잘 안다" 라고 들렸다."
"당신들은 사업의 감을 잃었어요. 더는 업계 정상이 아닙니다." - 레고와 스타워즈 라이센싱 업무를 담당한 루카스필름 측
시장에서 이런 소리를 들을 정도니 사태가 얼마나 심각했는지 상상이 간다. 마치 내가 앞에서 저런 이야기를 지금 막 듣고 목덜미에서 식은땀이 흐르는 느낌이다.
흔히 많은 이들이 착각하는 것중 하나가 User 와 Customer 가 있다. User 가 넓은 개념으로 Customer 를 포함하는데 User 중 해당 제품이나 서비스를 사용하면서 돈을 지불하는 사람을 Customer 라고 본다. 돈을 내는 사용자에게 집중하고 우선순위를 둬야지. 그렇지 않은 사용자들을 먼저 고려해서 사업을 확장하겠다는 것은 당연히 리스크가 클 수 밖에 없다.
업체가 딜러 혹은 유통업자를 중간에 두는 사업(Indirect Sales)의 경우 딜러, 유통업자를 Customer 를 봐야한다. 그들이 고객을 더 잘 알다. 그들이 실제 판매를 이끌어낸다. 술집에서 처음처럼을 달라고 해봤자 술집에 참이슬밖에 없다면 ? 고객이 "처음처럼"을 선호하도록 만들었으니 처음처럼은 마케팅에서 승리했다. 하지만 술집 영업에서는 참이슬이 승리했다. 결국 돈은 Customer 인 술집에 집중한 참이슬이 번다.
"세계에서 가장 혁신적인 기업은 동시에 절제된 기업이다"
"모든 사람의 이면에 놓인 숫자를 보는 눈, 모든 숫자 이면에 놓인 사람을 보는 눈"
"레고부품 총 14,200 개중 90% 가 단발제품에 사용 => 총 부품수를 50%로 축소 => 자유보다 제약이 있을때 오히려 디자이너/개발자의 창의성이 더 발휘됨"
"새로운 행동방식을 '사고'할 것이 아니라 새로운 사고 방식을 '행동'으로 옮겨야 한다. 행동이 습관이 되어 일하는 방식이 되어 조직의 성격이 바뀐다."
"사람들에게 무엇을 원하는지 물었다면 그들은 아마 더 빠른 말을 원했을겁니다. - 헨리 포드"
==> 혁신의 답은 소비자에게서 나오지 않는다. 그들의 욕구를 캐치해서 혁신을 이끌어내야
"표적집단을 기준으로 제품을 디자인하기는 정말 어렵습니다. 많은 사람들은 우리가 보여주기 전에는 자신들이 무엇을 원하는지 몰라요. - 스티브 잡스"
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미래는 누구의 것인가
소재는 흥미로웠으나 번역체가 눈에 잘 안들어오고 내용 전개가 장황해 다 읽는데 실패. 끝까지 읽어보겠다고 몇일 붙잡아봤자 시간낭비다. 이럴땐 빨리 놔주고 다른 책으로 갈아타는게 상책. 나랑 궁합 안맞는 책도 있다는 사실을 인정하는게 마음이 편하다.
미래에 AI 와 AI 가 제어하는 로봇이 대부분 직업을 대체하는 세상이 온다면 인간의 노동은 점차 줄어들 것이고 소득도 감소할 것이다. 1차 -> 2차 -> 3차 -> 4차 산업혁명이 발생할 때마다 고용시장에는 빅뱅이 따라온다. 인간을 더 자유롭게 하고 선택을 넓혀주고 안락함을 주는 것은 분명하나 일자리와 소득을 놓고 봤을때는 고민이 더 필요해 보인다. 먼 미래로 가지 않아도 이미 요새 유행인 첨단 IT, 플랫폼 비지니스들을 보면 이해가 쉽다.
애플, 구글, MS 의 고용인원을 다 합해도 삼성전자보다 적다. 세계 최고 빅3 IT 기업 고용규모가 제조회사 삼성전자보다 적은 것이다. 코닥은 전성기 시절 고용인원이 14만에 육박했으나 인스타그램은 페이스북에 최근 인수될 당시 십여명 정도였다. 포드, GM 의 고용인구는 수십만이나 웬만한 전통 자동차 회사들 보다 기업가치 크다고 평가받는 우버의 고용규모는 전세계 삼천여명에 불과하다.
기업가치는 높지만 고용창출은 적은 기업들이 계속 나타날 수 밖에 없다. 그런 기업들의 비지니스에 잘 올라타 수익을 내는 숙련노동자?들은 소수인 반면, 비숙련 노동자들은 기존 전통 일자리마저 없어지는 판국에 우버 자동차 기사와 같이 부가가치가 낮은 밸류체인의 끝단으로 몰리게 될 가능성이 높다. 소득불평등 심화가 더 심해질 것이다.
책 내용과 직접적인 관련은 없을 수도 있지만 요새 화두인 "기본소득" 이란게 출현한 배경과 끈이 닿는 것 같다. 기본 소득은 필요한 사람에게만 선별적으로 복지를 지원하지 말고 전 국민에게 일정 금액을 동일하게 주자는 것이다. 최근의 구조적인 저성장의 늪을 빠져나갈 수 있고, 더나아가 신자유주의 경제체제의 대안으로 제기되기도 한다.
세계 여러나라 정부에서는 경기를 살려보겠다고 양적완화, 마이너스 금리, 헬리콥터 머니 등 용을 쓰고 있지만 신통치 않다. 선별적 복지도 관료조직 특성상 수혜자를 찾아 100원을 줄때, 관련 조직을 구성하고 관리하는 사람을 쓰는데 들어가는 돈이 추가로 100원 가까이 든다고 말도 있다. 기술은 발전하는데 갈수록 고용은 줄어들고 그러니 소득도 줄어들고 경제도 어렵고 그래서 이번에 기본소득으로 그냥 줘보자는 것이다.
도덕적 해이도 우려되고 재원은 어떻게 마련할 것인지 논란도 많다. 개인적으로 기본소득이라는 정책에는 반대지만 왜 "기본소득"이라는게 대두가 되는지에 대해서는 이해는 된다. 기술이 발전하고 살기 편해진다고 해서 미래가 우리의 것이라는 건 순진한 생각이다. 기술이 발전하면 그 기술을 담을 사회도 제도도 인식도 같이 발전해야 미래가 우리 것이 될 것이다.
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일본 반도체 패전
"일본 반도체 산업은 왜 쇠퇴했을까? 세계시장 점유율 80%를 차지하고 있던 DRAM 에서 철수하게 되었을까?"
일본 반도체 업계가 패한 이유는 한마디로 "과잉 기술로 과잉 품질 제품을 만든 나머지 이익이 나지 않아서" 라고 할 수 있겠다. 메인프레임을 위시한 대형 컴퓨터에 들어가는 고사양, 고품질의 제품을 만들며 90년대 초까지 반도체 시장을 장악했지만, 퍼스널 컴퓨터 시장이 도래하면서 일본 반도체 업체들은 가격 경쟁력을 상실한다.
팔릴 제품을 보다는 최고의 제품을 기획하는 프로세스, 기술을 최우선으로 중시하는 풍토 등이 문제였다고는 하나. 더 심각했던 것은 반도체 업계 스스로가 기술력은 최고라는 자만에 빠져있을 뿐만 아니라 스스로 본인의 병이 무엇인지 인지하지 못하고 있다는 점이다. 단순히 코스트에서만 졌다는 것은 잘못이다. 코스트와 기술은 별개가 아닌 것이다.
이후 2000년대 들어와 위기를 타개하겠다고 업체간 컨소시엄, 합작업체를 만든 것. 통합후에도 서로 다른 기술과 조직문화로 인해 발생한 부작용. 잘나갈 때 만들어놓은 특허로 실제로 개발하는 대신 한국, 대만등 후발주자에게 로열티를 받으며 안주한 점 등, 상황은 어렵게 돌아갔다.
책을 읽은 후에도 풀리지 않는 의문으로 남는게 하나 있다면 "높은 코스트의 제품을 그것도 회사가 망할 때까지 왜 만들어댔을까?", "이런 제품을 바깥에서 팔고 있는 마케팅 부서는 아무런 피드백을 하지 않았나?" 하는 점이다. 생각해보면 이런 의문점도 사후편향적이라는 생각이 든다. 원인이야 일본 특유의 조직문화나 기술을 대하는 자세, 우월한 기술력, 프라이드 등 여럿 꼽을 수 있겠지만, 미리 알았다고 한들 대세를 거스를 수 있었을까?
앞으로 우리는 IoT, 스마트카, 인공지능 등을 위시한 4차 산업혁명을 앞두고 있다. 무어의 법칙이 깨졌다고는 하지만 반도체가 필수인 디바이스들은 기하급수적으로 늘어나고 있고 아시아, 신흥국 중심으로 성장 여력은 충분하기 때문에 반도체 산업의 미래는 여전히 매우 밝다. 지금 삼성전자, 하이닉스 반도체가 잘 나가고 있다고는 하지만 요소기술, 코어장비 등 핵심은 대부분 일본업체에 의존하는게 현실이다. 사실 일본이나 되니까 패전이라고까지 요란을 떨고 분석하고 엄살을 부리는게 아닌가 싶다. 최근 소프트뱅크는 ARM 社 를 35조에 인수했다. 같은 업종은 아니지만 부동산에 10조를 투자한 한국 자동차 업체가 떠오른다. 우리는 과연 멀리 보고 있는 것일까.
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지독하게 리얼하게 10.5
대부분 학교나 공공기관 행사에서 하는 연설은 집중해도 들어본적도 없을 뿐더러 들어도 기억에 남질 않는다. 본인이 쓴게 아니라 재미도 생생함도 없고, 상투적이고 추상적이기 때문이다. 정성이 없으면 감동도 없는 법. 남이 써준걸 읽을 거면 메일로 뿌리고 행사시간을 줄여주는게 행사 참여자를 돕는 길이 아닐까 한다. 차라리 그 시간에 본인을 위해 쉬거나 일을 하는게 어떨지.
저자는 연설 요청을 받고 무엇을 쓸지 고민하다가 내가 졸업 당시에 누군가가 해줬으면 어땠을까 하는 내용을 연설문에 적었다. 책 표지의 10.5 는 이야기 갯수다. 원 제목은 "101/2 things no commencement speaker has ever said. 연설듣는다는 가벼운 마음으로 읽었다. 개인차겠지만 내용은 표지에 써있는 돌직구까지는 아니였다.
기억에 남는건 "7번 자신을 위한 시간을 내라." 이다. 그렇다. 인생 1년 늦는다고 큰일 나지 않는다. 뒷쳐지는 것도 더더욱 아니다. 빨리가려다 돌아가지도 못하는 수가 있다. 뒷쳐치는 것 같은 조급함을 떨쳐버리고 싶다면 무엇에 뒤쳐지는 것 같은지. Behind What??? 에 대한 질문을 해보자. 그리고 고민한 결과 What 에 대한 답이 없다면 Just Do it 해보시라.
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뉴스테이 시대, 사야할 집 팔아야할 집
카카오 택시나 배달의 민족과 같은 O2O 비지니스를 보면 특징이 있다. 택시, 이사, 배달, 대리운전 등등 ... 생활형 산업이라 수요는 꾸준하고 시장도 크다. 반면 서비스 품질은 업자, 지역별로 들쭉날쭉이고 공급자들은 대체로 영세한 사업체, 개인들 위주이다. 업계 진입장벽은 낮고 이윤도 적은 박리다매형 레드오션 시장이다. 업계를 선도하는 업체도 드물고 대기업도 찾아보기 힘들다.
온라인과 모바일 기술이 발전함에 따라 O2O 비지니스는 플랫폼이라는 특성을 활용해 활개를 치기 시작한다. 최소한 소비자 입장에서는 여러군데 찾고 돌아다닐 필요없이 서비스를 평가하고 비교해서 합리적인 가격으로 선택할 수 있는 세상이 되었다. 즉 서비스 접근성이 확보됐고 품질 또한 향상된 결과가 나타난 셈이다.
국내 전체 주택에서 자가점유외 나머지 임대용도의 주택이 46%. 그중 대부분이 민간 개인이 99%를 소유하고 있다고 한다. 뉴스테이 시대가 시작되면서 그동안 개인들 위주였던 부동산 시장에 이제는 기업이라는 새로운 플레이어가 참여하게 되었다. 부정적으로 보면 포식자가 들어온 셈일 수도 있고 긍정적으로 본다면 프로선수들이 들어와 부동산 시장이라는 리그 수준, 부가가치를 높이게 되는 계기로 볼수도 있다.
지금까지의 부동산 관련된 업종 특성도 위에서 언급한 O2O 비지니스 특성과 크게 다르지 않다는 생각이다. 더구나 부동산 관련 서비스는 금액이 크고 신중한 선택이 필요하기 때문에 업자/업체들의 실력, 정직성, 재정건전성, 사후 서비스 등을 따져보는 것이 매우 중요하다. 아파트를 예를 들어봐도 재건축, 재개발 조합설립에서부터 시작하여 청약, 분양, 입주, 매매, 임대, 유지/관리, 인테리어, 리폼등 전후방으로 업종이 다양한데, 기업이 참여하게 되면서 서비스 질은 향상될 것으로 기대한다.
이 책을 읽기 전에는 단순히 뉴스테이라는 정책이라는게 기존에 정부가 짓고 공급하는 임대주택을 기업에서도 할 수 있게 됐구나. 입주민을 위한 다양한 서비스도 제공한다고 하던데 레지던스나 타운하우스식으로 고급지게 하려나? 그러면 단지내 상가하고는 업종 충돌도 나지 않을까? 임대주택은 주거안정화를 위해 정부가 신경써야할 중요한 사업인데 정부가 재벌에 특혜를 주는 식으로 문제화 되지 않을까? 정도로 생각했으나 주택시장 전반에 파급을 미칠 요소가 많다는 것을 알게됐다.
뒷쪽 주택 재개발 투자 정석 부분은 평소에 부동산과 재개발, 재건축에 관심을 꾸준히 갖고 있어야 이해하기 쉬울 것 같다. 책을 제대로 읽고 이해한건지 모르겠지만 책 제목 "사야할 집, 팔아야 할 집" 에 대한 대답을 나름 해보자면 "재개발, 재건축 대상 집들은 사야할 집. 수익율 분석 잘 해서 재개발,재건축 단계중 무릎부분에 온 걸 사고, 어깨 단계에 왔을때 팔아라." 가 되려나. 자신이 없다. 다시 읽어봐야겠다.
왠지 난 책에서 알려준 재개발 주택 투자보다, 기업형으로 변화하는 부동산 관련 서비스 쪽에 투자하는 쪽이 더 땡긴다. 일본에서 들어오는 리츠회사가 될 수도 있고 호갱노노,다방,직방과 같은 매매/중개 정보업체도 유망해보인다. 뉴스테이 기업에 인수될 가능성도 있지 않을까.
# 뉴스테이 추진 방식
- 정비사업 연계형 : 조합물량과 일반분양 물량중 일반분을 기업이 통째로 매수하는 형태. 규모도 가장 클 뿐더라 길게 지연되던 재개발, 재건축 사업을 부활시키는 형태에서 한국 주택시장에 가장 파급력이 큰 사업방식. 조합 입장에서는 일반분양의 리스크가 없어 수익성 개선효과가 크다.
- 민간 제안형 : 기업이 보유한 구도심 토지를 재개발하는 방식.
- LH형 : 기존 임대주택 사업주체만 공공에서 민간으로 넘어간것.
# 뉴스테이 등장에 따른 주택시장 가격은 상승할 것으로 전망
- 용적률 상향(250% -> 300%)에 따라 재고주택 가격 상승
- 재건축 연한 축소(기존 40년 -> 30년) 에 따른 가격 상승
- 새로운 점유 주체로서 기업이 주택시장에 진입. 기업 구매금액은 연간 최소 수십조 유입예상
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"세상의 흐름을 남보다 빨리 읽는 것은 참으로 중요하다. 그렇지만 더 중요한 것은 세상의 흐름을 제대로 해석하는 힘이다. 이런 힘은 그냥 생기는 것이 아니다. 내공이 있어야 하고 시장 너머를 읽을 수 있는 눈을 가져야 한다. 그러나 하루하루 생업에 지친 사람들은 이런 기회를 갖기가 너무 힘들다."
"다른 나라의 앞선 사례가 꼭 좋기만 한 것은 아니다. 우리에 맞게 현지화 하는 것이 관건이다. 또 타이밍도 중요하다. 새로운 아이디어를 무조건 먼저 적용하는 것만이 능사가 아닌 것이다. 성공하려면 남보다 많이 앞서면 안되고 딱 '반걸음'만 앞서 가라는 얘기다."
어느 팟캐스트에서 요식업 전문가가 불황형 비지니스를 이야기하면서 말했다. 10년, 5년전 일본에서 유행했던 것들이 그대로 한국에 나타나고 있다고. 불황은 어딜가나 어려운건 마찬가지니 소비성향도 비슷해질테고 그에 따라 비지니스도 따라가는게 당연하겠다.
장사를 해보진 않아서 잘 모르겠지만 본질은 회사 비지니스와 비슷하다고 생각한다. 잘 만들고 잘 파는 것. 가만 보면 똑같은 걸 만들어도 잘 파는 가게가 있다. 살짝 떨어지는 걸 만들어놔도 포장을 그럴싸하게 해서 잘 파는 가게도 있다. 차이를 막상 분석해보면 미세한데 소비자 인식속에는 따라잡을 없는 간극으로 자리잡는다. 이런 경우 후발주자는 갖은 용을 써도 앞서기가 힘들다.
잘 만드는 것과 잘 파는 것도 타겟을 잘 잡아야 한다. 네이버 이해진 의장이 최근에 한 발언처럼 요새 사업은 미사일이 되서는 어렵다. 유도탄이 되야 한다. 타겟은 가만히 있지 않는다. 계속 움직일때 마다 따라가야한다. 그러려면 계속 모니터링을 해야한다. 예측해서 쏘는 것과는 다르다. 타겟이 예측한 곳으로 갈리가 없기 때문이다.
1인 가족의 증가, 주거공간 축소, 소유에서 공유 경제로의 전환, 슬로우 푸드, 슬로우 패션, 커스터마이즈 소량 주문생산/소비, 웰빙, 로컬 경제, 녹색소비, 불황형 저가 판매 등등. 책에서 다루는 비지니스와 트렌드들 대부분 신문이나 인터넷에서 기획성 기사로 봤던 내용들일 수 있다. 하지만 이런 변화를 실제 현장을 방문해서 체험을 통해 끌어낸 것들이라 생동감이 있다.
이 책을 읽고 주변을 좀더 관찰해보는 습관이 생겼다. 매일 산책하는 길가에 장사가 잘되는 곳과 안되는 곳 차이는 뭔지. 어떤 업종이 커가고 죽어가는지. 트렌드는 새삼 멀리서 찾아볼 것도 없다는 생각이 든다. 변화는 관심을 가지고 지켜보는 사람에게 나타나기 마련이니까.
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나는 고작 한번 해봤을 뿐이다
'좋은 계획이 행동을 이끄는 게 아니라, 작은 행동이 좋은 계획을 이끈다.' 이것이 바로 '한번 하기의 힘'.
위인전이나 창업자들의 이야기를 보면 많이 발견되는 것이 우연성이다. 복잡한 문제가 갑자기 귀인이 나타나 해결이 됐다던지, 한번 해볼까 해서 선택한 것이 대박이 났다던지 하는 식이다. 험난했던 중간과정을 스킵해서 그런건지, 누구는 평생을 바쳐도 될까 말까한 일이 누구에게는 저렇게 허무할 정도로 쉽게 해결이 되나 싶을 정도다. 그렇다고 위대한 인물들의 성과를 폄하하는 것은 아니다. 하지만 그들의 선택과 결과 사이의 과정을 신화로 포장하기보다는 어떤 개연성이 있었는지 들춰줬으면 하는 아쉬움이 있었다.
저자는 작은 실천과 습관의 힘을 가지고 변화와 성공을 이야기한다. 원대한 꿈과 계획을 품고 나중에 큰일을 이뤄가는 스토리는 뭔가 진부하고 요즘과 맞지 않는다. 트렌드와 기술이 빨리 바뀌고 불확실성이 커져서 그런지 요즘 개인이나 기업경영에서는 예측해서 뭔가를 미리 준비하는 것 보다는 빠르고 합리적으로 대응할 수 있는 능력을 갖추는데 포커스가 가있는 듯 하다. 조직이라는 지붕은 언제든 무너지거나 다른 곳으로 가버릴 수 있기 때문에 어느 때보다 요새 개인들은 본인 우산을 챙겨야 하는 시대다.
무언가 준비는 해야겠고, 뭘 잘하는 지, 적성이 뭔지는 잘 모르겠어 막연하고 조급한 분들에게 딱 좋은 책이다. 멀리서 찾지 말고 가까이서 할일을 찾아라. 그것도 쉬운 것부터. 그러면 점이 되어 나중에 선이 되리라.
" 드라마틱한 성공담을 만든 이들은 우리에게 두가지를 시사한다. 첫째 새로운 일은 작은 계기에서 시작된다. 둘째, 꾸준히 하면 더 큰일로 연결된다. 이 둘 간의 관계는 사실 하나의 메커니즘이다. 작은 일을 했을 때 성공을 자주 경험하면서 더 그 일에 매진하게 되고 더 큰 보상을 받게 된다. 그 일이 꼭 직업을 겨냥할 필요는 없다. 미래의 점은 어떻게 연결될지 아무도 모르며 설사 눈에 보이는 연결이 없더라도 과정의 재미를 통해 이미 충분히 보상 받은 것과 같기 때문이다."
" 우연의 힘은 모든 결과를 원점으로 돌려놓을 정도로 강력해서 질투가 생길 법하다. '왜 나에게는 우연한 기회가 오지 않을까?' 하며 말이다. 그러나 많은 성공 사례가 증명하고 있다. 기회라는 문은 무수히 작은 실천을 통해 마치 우연인 듯 열린다. 그래서 작은 실천의 시작, 무엇이든 '한번'하겠다는 태도가 중요하다. 엄밀히 말해 기회는 오는게 아니라 찾아가는 것이다."
" 칸 아카데미를 만든 살만 칸, 에어비앤비를 만든 브라이언 체스키 이들의 공통점은 우연한 기회를 만나 일을 시작해 성공했다는데 있다. 우리는 여기서 우연한 기회의 '시작'을 주목할 필요가 있다. 그것은 '순수한 마음에 사촌동생 돕기', '월세를 벌기 위해 방 빌려주기' 같은 작은 행동이다. 그 일이 어떻게 진행되고 커날갈지는 그들도 전혀 예측하지 못했지만, 작은 행동들이 점을 연결해준 것만은 분명하다."
" 작은 도전을 지속적으로 하다 보면 작은 실패를 견디 수 있는 힘이 생기고 더불어 실패의 경험에서 교훈을 찾을 수 있는 기회도 생긴다. 매일 성공을 경험하고 싶다면 계획을 하루 단위로 짜는 것이 좋다. 무언가 할만 하다고 느낄 때 몸은 뇌보다 빨리 움직인다."
" 조직이론의 대가 칼 와익 미시건 대학 교수도 '작은 승리전략(Small wins strategy)'이라 부르는 작은 성공 경험의 중요성을 강조했다. 어떤 문제를 어렵게 인식할 수록 인간의 무력감과 불안감은 가중된다. 결국 문제에 압도 당해 아무 일도 시도하지 못하게 된다. 목표를 수월하게 달성할 수 있게 하는 가장 좋은 방법은 일을 잘게 쪼개 작게 시작하는 것이다. 이게 바로 '자기결정성이론'에서 말하는 자율성과 유능성의 경험, 즉 '내가 해냈다'라는 성취 확률을 높이는 방법이다."
" 동기라는 '마음의 불'은 작은 행동이라는 '기름'을 통해 붙기 시작한다. 불이 활활 타오를 때, 나라는 사람에 대해서, 내가 좋아하는 것에 대해서 더욱 선명히 보이는 법이다."
" 스탠포드 대학의 캐롤 드웩 교수는 열정을 성장 마인드와 고착 마인드라는 개념을 통해 설명한다. 간단히 말해 '인간의 능력을 성장하는 것으로 볼 것이냐, 고정되어 있는 것으로 볼 것이냐'라는 신념이 현재의 행동 그리고 인생의 방향을 결정한다는 것이다. 성장 마인드는 사실상 자존감과 동의어다. 자존감은 자기를 존중하는 '느낌'인데 유능하다는 느낌과 사랑받는다는 느낌으로 구성된다. 중요한 건 결과보다 '과정'을 더 가치있게 느낀다는 점. 과정의 연결이 바로 '성장'이다."
" 급격히 변하는 시대에서 가장 확실한 것은 무엇일까? 단언컨대 '자기가 좋아하는 일'이다. 더 구체적으로 말하면 '지금' 좋아하는 일이다. "젊은 나이에는 계획을 세우지 마세요. 세상은 너무 복잡하고 빨리 변해서 절대 예상대로 되지 않습니다. 대신 뭔가 새로운 것을 배우고 시도해보세요" 계획보다 실천의 중요성을 역설한 말이다."
" 여러분에게 주어진 시간은 한정적이다. 다른 사람의 인생을 살면서 삶을 허비하지 마라."
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상가투자 비밀노트
비밀까지는 아니지만 몇가지 쏠쏠했던 정보
- 신탁공매를 하는 주체가 많았구나. 모니터링 해봐야 겠다.
- 월세전환율 : 월세 전환할때 법에 정한 연 12% 혹은 한국은행의 기준금리에 4.5를 곱한 요율 중 낮음 금액을 초과할 수 없다.
- 임대계약서 작성시 특약활용법(부가세, 계약기간, 원상복구 관련)
- 대출을 많이 일으키는 경우 보증보험증권이용
- 제소전 화해
그래서 상가는 언제?
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라이프스타일 도시
도시도 성장, 쇠퇴를 거치며 변화하는 유기체라는 생각이 든다. 최근 젠트리피케이션에 대한 말도 많지만 거시적으로 볼 필요도 있다. 정부나 지자체가 인위적으로 도시나 상권을 조성하고 관리한다고 성공할 수 있을까? 아무도 건드리지 않은 곳, 씨를 뿌린적도 없는 곳 길모퉁이, 담벼락에서도 아름다운 꽃이 피어나듯이 자생적으로 상점들이 생기고 관련한 트렌드와 문화가 만들어지기마련이다. 이런 활력이 골목 및 주변 지역에 퍼지면서 도시의 라이프 스타일이 형성되는게 아닐까.
몇주전 포항에서 철강도시를 상징하는 "태권브이" 조형물을 만든다는 기사를 봤다. 일본 도쿄에 있는 건담 조형물과 아주 흡사하던데, 어쨌든 시도 자체는 좋다. 다만 걱정되는건 지자체마다 특색없이 여는 지역 축제마냥 돈은 돈대로 쓰고 아무도 찾지 않는 애물단지같은 존재가 되지 않았으면 하는 바램이다.
"시애틀은 현재 실리콘 밸리에 버금가는 최고의 하이테크 중심지이기도 하다. 하지만 시애틀과 실리콘밸리는 결정적인 차이가 있다. 실리콘밸리가 치열한 경쟁으로 점철된 삭막한 분위기인데, 시애틀은 상대적으로 여유와 여가를 즐기는 성향이 있는 것이다. 이런 특징이 특유의 카페 문화로 이어졌다고 볼수 있다. 문화, 생활패턴, 취향 분위기 등 시애틀 특유의 라이프 스타일이 지금의 세계적 브랜드 스타벅스를 탄생시킨 것이다."
" 도시 문화의 획일성이 고민거리인 우리의 현실에 비추어 볼때, 다양성 확보는 발등에 떨어진 불이다. 1960년대 이후 급격한 산업화와 도시화를 겪으면서 모든 도시가 하나의 발전 모델 아래 구성되었고, 그 과정에서 각각의 개성과 매력은 훼손됐다. 한국 도시가 문화와 창업으로 경쟁하는 창조도시가 되려면 도시 문화 정체성을 확립하는 것이 급선무일 수 밖에 없다. 다른 도시와의 차별성이 무엇인지, 어떤 부분이 그 도시다운 특징인지를 확실히 인지해야 매력적인 도시 문화를 창조할 수 있기 때문이다."
우리나라에서는 왜 골목길 상권,문화가 기업 혹은 산업으로 이어지지 않을까. 두가지가 떠올랐다. 첫번째는 창업을 시도하는 것에 대한 심리적인 부담감이랄까. 기업가 정신이라고 하면 너무 나간 것 같고. 대부분 의 사람들이 국내나 해외를 대상으로 사업을 하는 것은 남의 일로 여기고 도전하는 것을 부담스럽게 생각하기 때문인 것 같다. 두번째는 체급차이가 뚜렷한 지역경제 규모다. 미국의 경우 로컬기업에 대한 로컬소비가 장려되는 문화가 있는 것 같고 한국과는 다르게 로컬 소비로만으로도 기업 유지가 가능한 경우가 많은 것 같다.
" 아직도 많은 사람들이 경주와 같은 지방 도시를 '추억의 도시'로만 담아둘 뿐, 그 곳에서 살고 싶어하지 않는다. 영화 <경주>도, 드라마 <참 좋은 시절>도 경주를 살고 싶은 곳으로 묘사하지는 않는다. 왜 그럴까?"
" 1990년대 중반 홍대에서 시작된 골목길 상권이 2000년대 중반 급속한 성장세를 보이며 현재는 연남동, 연희동, 부암동, 성수동 등 서울에만 20~30개 지역으로 확산됐다. 하지만 아쉽게도 한국의 골목길 상권은 말 그대로 상권에 머무르고 있다. 골목길 문화를 대표하는 홍대도 산업의 중심으로는 기능하지 못하고 있다. 골목길 경제의 숙제는 창조화다."
" 여의도는 정부가 막대한 예산을 투입해 주거, 상가, 업무 지역을 한 곳에 조성한 최초의 계획도시다. 그러나 정부의 노력에도 불구하고 여의도는 사람이 모이지 않는 곳이 돼버렸다. .... 대규모 자동차 전용도로로 이어진 도로망으로 인해 사람들이 여유롭게 걸을 수 있는 거리를 조성하는 것이 불가능했던 것이다. 볼거리없고 걷고 싶지 않은 도시는 살고 싶지 않은 도시가 될 수 밖에 없다. 서울에서 외국인이 살고 싶어 하는 지역은 도시 문화가 살아 있는 삼청동, 연희동, 한남동, 이태원등 강북의 도심지역이다."
" 차 없는 거리가 된 후 방문객의 발길이 끊긴 연대 정문. 정문은 구조적으로 걷고 싶은 거리가 아니다. 동문은 마치 고립된 섬처럼 산, 도로, 고가로 둘러싸여 다른 지역의 유동인구가 넘어오기 힘들다. 빌딩위주의 상가 구성 또한 골목가게의 활성화를 막는다. 반면 서문은 연남동, 홍대와 보도로 연결돼 있어 걸어서 접근하기가 용이하다."
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나는 왜 똑같은 생각만 할까
" 똑같은 생각과 일을 반복하면서 다른 결과가 나오기를 기대하는 것보다 어리석은 생각은 없다." - 아인슈타인
남들과 다른 생각을 하는 사람들이 있다. 전설적으로 회자되는 그 남다른 스토리는 그 사람들을 스페셜한 존재로 만들어준다. 바다를 메꾸기 위해 폐유조선을 가라앉혔다던가, 상어가 주인공인 영화에 정작 상어는 나오지 않는 영화를 만든다거나. 터널을 뚫다 나온 물을 생수로 판매하는 것이나 등등
우리가 똑같은 생각만 하는 이유는 문제를 중심으로 생각하기 때문이라고 한다. 문제로부터 벗어나는 사고를 해야 창의적인 발상이 나올 수 있고, 문제를 자산으로 변화시킬 수도 있다는 것이다. 말은 쉽다. 하지만 이미 수십년간 납땜이 된 사람들의 회로를 단번에 바꾸는게 가능할까? 물론 우리 뇌는 학습이라는 능력이 있어서 한번 납땜이 된거라도 다시 바꿀 수는 있겠지만 그들이 아웃라이어이기 때문에 가능했던게 아닐까? 사후편향적인 이야기가 아닌가? 책에서 들은 예의 반대 케이스들은 얼마든지 갖다 놓을 수도 있다.
사회과학, 심리학은 귀에 걸면 귀걸이 코에 걸면 코걸이 같다는 생각이다. 사람의 행동과 심리를 다루는 학문이고, 사람들이 군중이 됐을때면 이야기는 또 달라지니 어떤 이론에 대한 증명도 까다롭다.
이런 케이스도 있구나 라고 소프트하게 받아들이는 태도를 갖는게 필요하겠다. 딱딱하게 굴지 말고...
어쨌든 똑같은 생각에 대한 처방은 창의력이다. 문제로부터 프리한 발상과 접근을 통해 나온 결과는 좋을 수도 있고 아닐 수도 있다. 절대 결과까지 보장해주진 않는다. 최소 습관이 되기전까지는 배워서 되는 것도 아닌 것 같다.
속도를 늦춰라.
우리는 빨리 달릴때 소모되는 열량은 과대평가하고 천천히 달릴 때 소모되는 열량은 과소평가하는 경향이 있다. 속도를 노력과 결부시키기 때문에 거의 모든 일에서 속도를 과대평가한다. 하지만 속도에 집착하면 쉽게 지쳐서 다른 가능성을 보지 못하게 된다.
문제를 밀쳐버려라.
원래 <죠스>의 첫 장면은 헤엄치는 사람을 습격하는 상어를 클로즈업으로 보여주는 것이었고, 그 밖에도 상어는 스토리보드 곳곳에 빠짐없이 등장했다. 기술적 결함이 많은 엉성한 장치로는 영화를 완성할 수 없는 상태였지만 스필버그는 실패작 상어를 재구성의 기회로 삼았다. ... 상어가 나오지 않는 상어 영화를 만들자. 스필버그는 상어 몸체의 일부만 수면 위로 살짝 드러나게 하고, 불길하고도 강렬한 인상을 남기는 존 윌리엄스의 음악으로 제지할 수 없는 끔찍한 공격을 예고했다. 상어의 존재를 슬쩍슬쩍 비춤으로써 위협적인 괴물의 존재감을 과시하는 방식이었다. 실제로 상어는 영화가 시작되고 81분이 지나서야 전체모습을 드러냈다. "눈에 보이는 게 적을수록 오히려 더 많은 걸 보게 됩니다. 영화에 관객의 집단적 상상력이 더해지는 거죠. 관객의 상상력 덕분에 그 영화는 성공을 거뒀습니다."
두려움의 덫에 갇히지 마라.
관계에서 나쁜 것의 영향력이 좋은 것의 영향력보다 5배나 높은 이유는 바로 문제에 대한 두려움 탓이다. 두려움이 삶을 좌우하도록 내버려 두는 것, 두려움이 문제를 우선시하도록 방치하는 것은 이층집을 칠해야 하는데 사다리의 두번째 계단을 밟지 않으려는 것과 같다. 안전하긴 하겠지만 그래서는 아무것도 이루지 못한다.
조직의 힘을 믿지 마라.
우리 모두가 텍사스 주의 애벌린으로 가는 버스를 탄다면 어떻게될까? 미 육군 장교들이 조직관리 비디오를 시청한 뒤에 떠올린 물음 이다. 그 비디오에는 어느 더운 여름날, 포치에 나와 있는 가족들 이 등장한다. 한 사람이 “지루해’라고 말하자 모두들 ‘‘나도 지루 해라며 맞장구를 쳤다. 그 가족은 무료함을 달래려고 버스 정류장으로 향했다. 마침 빈자리가 있는 버스가 도착했는데 애빌린으 로 가는 버스였다. 그런데 막상 버스에 오르자 기족 중 한 사람이 말했다. "진짜로 애빌린에 가고 싶은 건 아니었는데“ 그러자 다른 사람이 ‘‘나도 가고 싶지 않았어. 네가 가고 싶어 하는 줄 알았지’’ 라고 말했고, 모두가 비슷한 심정을 털어놓았다. 결국 가족 중 애 빌린에 가고 싶었던 사람은 아무도 없었던 것이다.
집단이 가장 잘하는 일은 집단에 속하지 않은 사람의 눈에는 뚜렷이 보이는 것들을 가려 시야를 제한하는 것이다.
초안을 밀쳐내라.
초안을 밀쳐 내면 문제를 내려놓을 수 있게 된다. 영화 <죠스>의 초안은 너무 빤했다. 거대한 상어장치를 만들어 사람들을 잡아먹게 한다는 진부한 내용이었다. 그 영화가 고전이 된 것은 두 번째 안 - 상어가 나오지 않는 상어 영화를 만들자 - 덕분이었고, 그 두번째 안은 최초로 머리속에 떠오른 생각이 아니었다.
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야구가 10배 더 재미있어지는 55가지 이야기
프로 스포츠에서 데이터를 활용해 저비용 고효율이라는 유의미한 결과까지 끌어낸게 야구가 처음이 아닐까. MLB 역사만 해도 백년이 넘고 축적된 데이터만 해도 어마어마 하다. 빌 제임스가 [The Bill James Baseball Abstract] 를 77년 출판했고, 세이버메트릭스라는 새로운 통계접근법은 꾸준히 발전해 90년대부터 야구계에 영향을 미쳤다. 그러다가 2000년대 초반 오클랜드 단장 빌리빈의 성공으로 야구 데이터 활용에 대한 인식이 급격히 달라졌고 이를 위한 다양한 측정 기술도 발전하기 시작했다. 세기가 바뀌고 나서야 야구를 접근하는 하나의 큰 패러다임이 다가온 것이다.
스포츠기자 출신 저자가 다룬 55가지 내용도 괜찮았지만 아래 "야구는 왜?" 에 대한 답을 건진 것 같아 만족스럽다. 다른 스포츠와 달리 그럼 야구는 왜. 무엇이 더 특별하기 때문에 새로운 통계, 지표발굴이 가능하고, 실제 운영, 적용 용이한 것일까 ?
"야구가 다른 스포츠와의 결정적인 차이는 득점 방법이다. 대부분의 스포츠는 공이 득점을 하지만 야구는 사람이 한다. 공은 물리학이나 만유인력의 법칙에 따라 선수가 실행을 하면 변화가 없다. 변수가 적다. 반면 사람은 다르다. 홈까지 뛰는 도중에 생각을 한다. 이때 많은 변수가 나온다...."
"타자가 공을 치고 난 뒤 베이스까지 가는 상황을 예로 보자. 포수의 사인, 투수의 피칭, 타자의 타격, 야수의 수비, 타자와 주자의 베이스러닝, 수비수의 송구, 주자의 슬라이딩, 야수의 태그, 심판의 판정 등 이 모든 과정이 이어져서 하나의 아웃 혹은 세이프가 된다."
"투수 타자의 대결때도 공 하나하나마다 의미가 있다. 타자 한명의 플레이, 수비 동작 하나가 이어져서 아웃카운트를 만들고 이닝을 구성한다. 그 이닝이 18차례 모여 한 경기를 완성한다."
"이러한 야구의 특성은 플레이가 쉼없이 이어지는 축구나 농구와는 확연히 다른 모습이다. 어떤 상황이라도 정밀하게 잘라서 분석하고 복기가 가능해 일단 야구의 맛에 빠져들면 헤어나지 못한다. 스포츠는 보는 것만으로도 만족을 주지만 자신이 스스로 참여할 때 더욱 .... "
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메이지 유신은 어떻게 가능했는가
일본에 대해서는 사사건건 트집을 잡고 싫어하는 사람은 수없이 많다. 하지만 일본이 어떻게 해서 제국주의 시대에 강대국이 되어 아시아 여러 나라를 식민지로 삼고, 열강들과 어깨를 나란히 할 수 있었는지에 대해 아는 사람은 드물다. 천조국 성님에게도 선빵을 날리셨지 아마.
"메이지 유신은 19세기 중반부터 후반에 걸쳐 일본열도에서 일어난 거대한 사회변혁이다. 이 변혁은 실로 극적이었다. 19세기 말까지 미국과 서유럽의 몇 개국 정도를 제외하고, 산업혁명과 헌정(憲政)을 이룬 나라는 유라시아 대륙 끝 일본이 유일했다."
서구를 제외하고 유일하게 일본만이 메이지 유신을 통해 스스로 근대화를 이뤘다. 여기서 이야기하는 근대화라 함은 헌법, 의회, 선거, 국민국가, 자본주의, 산업혁명 등이 되겠다. 유교, 중화사상에 빠져 세계정세 변화를 감지 못했던 당시 조선왕조를 생각하면 답답하고 멍청해보일 수도 있다. 하지만 책을 읽다보니 일본이 특이한 케이스란 생각이 든다. 그렇다면 왜 일본에서 메이지 유신이 가능했던 것일까?
나름 정리해보자면,
첫번째, 도쿠가와 막부 체제에서의 안정적인 사회발달.
사회변혁 전 기초체력을 다진격이 됐다고 본다. 임진왜란 후 도쿠가와 이에야스 막부가 들어서면서 일본은 이백여년간 동안 평화시대를 맞이하는데 체제가 안정이 되자 각 번(영주의 관할지역)은 서로 생산적인 경쟁에 돌입하게 된다. 그 결과 자연스레 부국강병 효과를 누리게 되어 각종 산업이 발전하고 큰 도시가 여럿 생겼으며 당연히 인구도 늘었다. 결과적으로 당시 봉건영주제 같은 막부체제가 오히려 중앙집권형체제에 비해 의도하지 않은 결과를 낳았다.
두번째. 유신 - 위로부터의 혁명.
큰 사회변화나 혁명은 못살겠다 바꿔보자 로 시작하여 아래에서 위로 일어난다. 당연히 기존 지배세력 저항이 있고 유혈사태가 동반되기 마련이나 유신은 그 반대다. 위에서부터 아래로. 그 말은 당시 지배층이 먼저 기득권을 내려놓고 변화했다는 얘기다. 위에서부터 변하게 되니 그만큼 사회혼란도 줄고 시간도 절약하는 일석이조 효과가 생겼다.
세번째. 빠른 상황 판단과 권력체제 변환(막부에서 천황중심으로)
체제가 바뀌게 되면 수구세력과 변화세력의 충돌이 있기 마련인데, 막부내 두세력은 하나의 컨센서스를 함께 공유했다. 바로 살아남기 위한 체제변화는 필수기 때문에 언제하냐의 문제지, 하고 안하고의 문제가 아니란 것. 아편전쟁을 통해 청나라가 나가 떨어진 것을 보고 판단이 바로 섰을 것이다. 거기에 미국 페리제독의 흑선이 수도 에도 앞바다에 들어선 것을 계기로 위기의식은 정점에 달했다. 개항을 통해 국제정세를 사전에 파악했던 것도 도움이 됐다.
마지막으로 특이했던 점은 유학과 사대부적 정치문화 확산이 메이지유신 변혁에 한 몫했다는 점이다. 흔히 조선이 유교, 당쟁으로 망했다고 생각하기 쉬우나 막상 19세기 조선은 탕평책으로 당쟁이 없어진 시기였다. 일본에서는 에도 평화시대가 오면서 사무라이 계급층이 존재이유가 희박해지면서 사회 불안요소로 자리잡기도 했는데 이런 상황에서 유학이 침투하면서 사무라이 층이 정치에 관심을 갖게 되었고 기존 체제를 동요시키고 변혁을 촉발한 요소로 작용했다고 한다.
일본 특유의 과장된 위기의식?에서 나온 것일 수도 있다고 하나 이런 말이 눈에 들어온다. "아편전쟁 이후 정작 청나라나 조선은 그다지 변한게 없었지만 영국에게 포탄하나 맞지 않은 일본이 금새 대대적인 개혁에 나선 것은 이례적이다."
최근 일본은 보통국가론을 주장하며 군사활동을 하기 위해 헌법 개정을 시도하려 하고, 중국은 남중국해에서 군사적 위협을 높이고 있다. 북한은 거의 매달 미사일을 쏴대고 있으나 정작 대한민국은 말로만 평화를 외치며 시선은 한반도 반쪽에만 머물러 있고, 자기들끼리만 싸우지 정작 대비하는 것은 하나도 없는 것 같아 씁쓸하다.
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서른, 외국어를 다시 시작하다
영어도 급하지만 영어 이외 외국어를 배운다고 한다면 공부할 수 있을까? 도서관 책장에서 신간코너에서 책 제목만 훑다가 용기를 얻고 싶어 집었다.
흔히 외국어 학습시 갖는 잘못된 세가지 믿음이 있다.
- 성인은 어린이보다 외국어 습득이 어렵다.
- 성인도 어린이와 같은 방식으로 외국어를 익혀야 한다.
- 외국어를 배울때 모국어는 쓰지 않아야 한다.
물론 성인이 된후 외국어를 공부하는게 확실히 불리한 점도 있지만 어린 학습자에 비해 통찰력과 경험이 풍부하므로 맥락적 사고를 통해 이해할 줄 아는 것이 강점이다. 고로 질적으로 훨씬 우수하게 배울수 있다고 한다.
수영을 배우려면 물속으로 들어가야 하듯이, 나이를 탓하며 고민만 하지 말고 당당하게 물속으로 뛰어들어야 한다는 내용.
난 그래도 영어를 일단 더 하고나서... ㅎ
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