출처 : http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2015/11/27/2015112702039.html

"폴크스바겐은 위기 상황 발생 때 필요한 단계는 모두 밟았지만 충분하지 않았다"며 "강력한 메시지 전달로 상황을 재설정할 만한 무언가가 필요했다"고 말했다. 이 정도 규모의 그룹에서 이만큼 많은 피해자가 나왔으면 사람들은 "친환경차 개발에 대대적으로 투자하고 환경 보호를 위해 엄청난 액수를 기부하겠다"는 정도의 메시지를 기대한다는 것이다.

특히 폴크스바겐은 '골프' 브랜드로 대표되는 친(親)환경 차량 이미지를 지니고 있었다. 폴크스바겐을 사는 사람들은 다른 차보다 친환경 기업 제품을 이용한다는 자부심이 있었는데 그것을 폴크스바겐이 부숴버리고, 회복시키지 못하고 있다는 것이다. 가르시아 회장은 "이는 기업들이 위기관리를 '감성'이 아닌 '이성'으로만 접근하다 보니 발생하는 실수"라고 말했다.


―위기 상황이 발생했습니다. 가장 먼저 해야 할 것은 무엇입니까?

"어떤 문제가 있었는지 발표하고 잘못을 인정하는 것입니다. 그리고 회사가 이번 사건에서 지킬 핵심 가치를 발표하고, 어떤 방식으로 문제에 대응하고 있는지 알려줍니다. 마지막으로 계획을 발표합니다."

―계획 먼저 말해야 하는 것 아닌가요?

"그렇지 않습니다. 위기관리의 목표는 대중의 신뢰를 얻는 것입니다. 최고의 위기관리는 위기가 발생하기 전에 예측하고 방지하는 것입니다. 하지만 위기 상황이 발생하면 피해를 최소화하는 것이 최우선입니다.

예를 들어 건물이 무너지고 있다면 사람들을 건물에서 꺼내는 일이 최우선입니다. 그리고 구조되는 상황을 실시간으로 알려줘야 합니다. 사람이 다 구조되지 않은 상황에서 '앞으로 어떻게 하겠다'고 말하는 것은 지키지 못할 경우 더 큰 화만 부를 뿐입니다. 위기관리는 기업 홍보(PR)가 아닙니다. 홍보하듯이 크고 작은 계획을 발표했다가 실천에 옮기지 못하면 신뢰를 잃기 쉽습니다. 신뢰는 말과 행동이 일치했을 때 얻을 수 있습니다. 말(say)과 행동(do)의 차이(gap)를 줄여야 하는 것이지요."

페덱스 사례

빠른 인정만으로 문제 해결

―기업이 시장의 민감한 반응 때문에 공개를 피한 채 내부적으로 해결해야 할 위기도 있는 것 아닌가요?

"요즘 같은 경영 상황에서 공개되지 않는 위기는 없습니다. 시기 차이가 있을 뿐입니다. 그리고 위기는 늦게 공개될수록 더욱 치명적 결과를 부릅니다. 의외로 상당수 위기 상황이 빠른 '인정'만으로도 해결됩니다. 페덱스의 배달 사고가 대표적입니다. 3년 전 페덱스의 한 고객은 배달된 상품이 부서진 것을 발견했습니다. CCTV로 확인해보니 직원이 상자를 정원 울타리 너머로 던진 것입니다. 화가 난 남성은 CCTV 영상을 유튜브에 올리고 회사에 항의했습니다. 페덱스가 대응한 것은 바로 다음 날이었습니다. 고위 임원이 직접 유튜브에 '여러분은 지금쯤 페덱스 배달원이 상자를 집어던진 영상을 봤을 것입니다. 이 사건에 대해 진심으로 사과합니다. 배송 피해를 본 남성과도 연락해 문제를 원만하게 해결했습니다. 배송 직원은 징계를 받을 예정입니다. 다시는 이런 일이 일어나지 않도록 조치를 하겠습니다'며 사과 영상을 올린 것이지요. 논란은 하루 만에 수그러들었습니다."

넷플릭스 사례

꼼수 쓰다 위기 불러…전략 수정으로 위기 탈출

―위기관리에서 리더들이 가장 실수하는 것은 무엇입니까.

"나쁜 소식을 전하는 걸 겁내다 '꼼수'를 쓰는 것입니다. 들통나는 순간 더 큰 위기에 빠지게 되는데도 말이지요. 2011년 동영상 서비스 제공 업체인 '넷플릭스'가 요금 인상을 시도하다 한 달 만에 회원 80만명이 이탈하고 주가가 넉 달 만에 5분의 1로 주저앉은 사건이 대표적입니다. 기업이 요금을 올리는 것은 언제든 있을 수 있습니다. 하지만 넷플릭스는 '요금 인상'이라는 단어를 피하기 위해 꼼수를 부렸습니다. 한 달에 9.99달러로 이용하던 'DVD 렌털'과 '스트리밍(실시간 전송) 비디오' 서비스를 각각 7.99달러에 이용할 수 있게 해준다고 공지했습니다. 두 서비스를 모두 이용하는 고객이 대부분인데도 말이죠. 이들은 새로운 정책을 적용하면 내야 하는 요금이 60%나 인상됐습니다. 리드 헤이스팅스 CEO는 '저작권 요금 인상으로 어쩔 수 없었다' '더 나은 DVD 서비스를 제공하기 위한 방안' 등으로 설명했지만 먹히지 않았습니다. 하지만 넷플릭스가 위기를 탈출한 방법은 인상적입니다. 이들은 이 사건을 계기로 아예 '하우스오브카드' 같은 자체 프로그램을 제작하며 1위 자리를 되찾습니다."

지난 6월 삼성그룹은 삼성물산과 제일모직을 합병하는 과정에서 위기를 맞았다. 행동주의 헤지펀드 엘리엇매니지먼트가 합병을 반대하고 나선 것이다. 명분은 합병의 키를 잡은 나머지 주주들의 권익 보호였다.

비상이 걸린 삼성물산은 임직원을 동원해 주주들을 찾아가 설득했다. 소액 주주들을 설득하기 위해 대대적인 광고전도 펼쳤다. 엘리엇을 적(敵)으로 간주하고 ‘여러분의 삼성을 지켜달라’며 애국심에 호소하는 TV 광고도 했다. 광고는 촌스럽다는 비판을 받기도 했다. 하지만 8월 주주총회에서 합병안이 통과되며 삼성그룹은 위기를 넘겼다.

가르시아 회장은 삼성의 위기 대응에 후한 점수를 매겼다. “삼성이 위기 상황에서 주주들과 국민들을 대상으로 펼친 작전은 완벽했다”고 말한다. 주주들을 설득할 때는 일단 찾아가야 하고, 그들에게 “어떤 이익을 주겠다”는 ‘이성’뿐 아니라 “우리는 긴밀한 사이이지 않으냐”는 ‘감성’, “우리 불쌍하지 않니”라고 묻는 ‘연민’을 모두 동원해야 한다는 것이다.

삼성은 국민 기업의 브랜드 가치를 지키겠다는 감성과 연민에 호소했고 이것이 먹혔다고 가르시아 회장은 판단했다. 가르시아 회장은 “보통 기업들은 감성과 연민을 놓치고 이성으로만 설득하려다 주주들을 실망시킨다”며 “사람은 생각하는 기계가 아닌 감정을 느끼는 생명체인 만큼 감성적인 요소를 빼먹어서는 안 된다”고 말했다.

BP 사례

나쁜 소식 전할 땐 모든 걸 인정하고 다 말하라

―나쁜 소식을 전하는 방법은 무엇인가요?

“빨리 인정하고 모든 것을 말해야 합니다. 나쁜 소식은 덩어리째 움직입니다. 시간이 흐를수록 나쁜 소식들이 줄줄이 나와 리더십에 타격을 줍니다.

5년 전 멕시코만에서 영국 석유기업 BP 시추선이 폭발한 사건이 대표적입니다. 당시 토니 헤이워드 CEO는 먼저 ‘석유 유출 상황은 대단한 일이 아니다’라며 상황을 무마하려 했습니다. 사건이 커지자 ‘시추선은 우리 배가 아니다’라며 발뺌을 했습니다. 이는 마치 자동차를 렌트한 다음 사고가 났는데 ‘내 차가 아니니 난 잘못이 없다’고 말하는 것과 같습니다. 이 발언으로 결국 상황은 되돌릴 수 없을 만큼 커졌습니다.”

페이스북 사례

공감 능력 부족으로 위기 상황 파악 못 해

―상대방에게 나쁜 소식인지 좋은 소식인지 모를 수도 있지 않습니까?

“그래서 리더가 대중과 공감하는 능력이 필요한 것입니다. 페이스북이 2007년 광고 시스템 ‘비콘’을 도입했다가 반발을 산 것이 대표적입니다. 비콘은 사용자의 사용 흔적을 추적해 패턴을 분석한 뒤 광고주에게 정보를 제공하는 시스템입니다. 비콘이 존재하는 줄도 몰랐던 사용자들은 뒤에 이 사실을 알게 되고 ‘사생활 침해’라며 분노하게 됩니다. 당시 마크 저커버그 CEO는 겨우 23세였습니다. 사람들이 왜 화내는지조차 이해하지 못했습니다. 그래서 대응이 늦었고, 결국 소송으로까지 이어졌습니다. 이후 저커버그 CEO가 ‘비콘 도입은 가장 큰 실수였다’며 진심으로 인정했고, 미국 정부와 새로운 사생활 보호법을 만드는 데 기여하면서 지금의 정상 자리를 유지할 수 있도록 해줬습니다.”

―위기 상황이 어떻게 흘러갈지 예측할 수 있는 방법은 없나요?

“솔직히 완벽한 예측은 불가능합니다. 그렇기 때문에 위기 상황 대응 계획을 세우는 것이 좋습니다. 계획을 짤 때는 ‘캘린더(달력)’에 일정을 적듯이 하는 게 아니라, ‘체스’를 두고 게임 작전을 세우듯이 해야 합니다. 상황이 예상대로 흘러가는 경우가 적기 때문입니다. ‘A라는 행동을 할 때 B라는 반응이 나오면 C라고 해야 하지만, D라는 반응이 나오면 E라고 해야 한다’는 식으로 작성해야 합니다. 보통 위기는 중요도와 일어날 확률을 곱한 것입니다. CEO가 사망하는 것은 확률은 낮지만 중요도는 큽니다. 소셜네트워크서비스(SNS)에 회사와 관련된 불만이 올라오는 것은 확률은 높지만 중요도는 낮습니다. 이 각각에 따른 시나리오들을 만들어 놓는 것이 좋습니다. 저는 보통 기업과 일할 때 50~200개의 시나리오를 만들어 대응 방안을 준비합니다.”

매케인 사례

전략 수정 안 하고 억지로 진행하다 완패

―시나리오대로 흘러가지 않으면 어떻게 하나요?

“그럴 경우엔 리더가 상황 판단을 잘못했다고 빠르게 인정하고 전략을 수정해야 합니다. 물론 수정 과정에서 대중은 실망할 수 있습니다. 대부분의 리더는 그 실망이 무서워 전략 수정을 꺼립니다. 하지만 전략 수정을 ‘단기 고통’이라고 한다면 최종적으로 전략을 이행 못 했을 때 나타나는 결과는 ‘대재앙’에 가깝습니다. 오히려 빠른 인정은 이 사람이 진실하다는 인상을 줄 수 있습니다. 그리고 새롭게 ‘의제(agenda)’ 세팅을 하는 것이 좋습니다.

이를 못해 실패한 것이 2008년 미국 대선 때 존 매케인 공화당 후보입니다. 그해 1월 매케인은 ‘미국 경제 기반은 탄탄하다’고 주장하는 선거 전략을 세웠습니다. 민주당 후보들이 조지 W 부시 정권을 공격하는 것과 차별화하는 동시에 보수 지지자들에게 자긍심을 올려주기 위한 측면도 있었습니다. 하지만 이 전략은 그해 9월 투자은행 리먼브러더스가 파산하고 뱅크오브아메리카가 자금 유동성 위기에 처하면서 흔들리기 시작합니다. 주가는 폭락했고, 미국 부채는 증가했으며, 언론은 부정적인 뉴스만 쏟아냈습니다. 하지만 매케인은 기존 전략을 수정하지 않았습니다. 오히려 ‘실업률도 낮고, 주가도 아직 안정적이며, 자가 주택 보유율은 역대 최고 수준’이라며 수치로 증명하려 했습니다. 매케인의 말은 결국 대중의 공감을 얻어내지 못했고, 민주당 후보인 오바마에게 ‘매케인은 경제를 모르는 후보’라는 비판을 받아야 했습니다. 결국 매케인은 ‘내가 미국 경제가 튼튼하다고 말한 것은 미국 노동자의 혁신과 미국의 기업가 정신을 말한 것’이라고 해명했지만 때는 이미 늦었습니다.”

―오바마가 대선에서 이긴 이유에는 ‘달변’이라는 장점도 있지 않나요?

“물론 위기 관리에서 리더들의 ‘소통’ 능력은 매우 중요합니다. 미국에는 ‘소통을 효과적으로 할 자신이 없으면 사람들을 이끌 생각을 하지 말라’는 말도 있습니다. 리더들은 자신의 소통 능력을 끌어올리기 위해 노력해야 합니다. 리더들의 가장 큰 문제는 자신의 소통 능력이 어느 정도인지 잘 모른다는 것입니다. 물고기들이 물속에서 헤엄치면서 물의 깊이가 어느 정도인지 모르는 것과 비슷합니다. 특히 리더들은 말을 할 때 적절한 단어를 선택하는 것이 중요합니다. 비슷한 말이라고 해서 같은 효과가 나오는 것은 아닙니다. 단어를 선택할 때 작용과 반작용을 모두 생각해야 합니다. 또한 ‘은유’를 적절히 이용해야 합니다. 스티브 잡스 애플 창업자가 단어 선택이 탁월했고 은유적인 표현에 강했습니다. 잡스는 아이팟을 설명할 때는 ‘당신의 주머니에 1000곡’이라고 했고, 아이폰 때는‘이것이 모든 것을 변화시킬 것’이라고 표현했지요.”

땅콩 회항 사례

빨리 대응하지 못해 사건을 키워

―빨리 대응하지 못해 사건을 키운 일은 무엇인가요?

“한국에서 발생한 대한항공의 ‘땅콩 회항’ 사건이지요. 대주주의 가족이 항공기 승무원의 서비스를 문제 삼아 해당 직원을 비행기에서 내리라고 지시하고, 이 때문에 항공기가 바로 출발하지 못한 사건입니다. 문제가 된 사건이 공개됐을 때 바로 ‘직원을 함부로 대해 죄송하며 앞으로 직원들에게 각별히 신경을 쓰겠습니다’라고 사과만 했어도 수그러들 사건이었습니다. 처음에는 잘못이 아니라고 부인하고, 사건을 은폐하려다 키운 것이지요. 어떠한 경우에도 문제를 숨기려고 해서는 안 됩니다. 그냥, 드러나지 않는 사건은 없다고 생각하는 게 맘 편해요.”

―기업 내에서 여러 집단의 이익이 충돌할 때 우선순위에 둬야 하는 것은 무엇입니까.

“가장 어려운 문제입니다. 위기관리는 ‘선택의 관리’이기도 합니다. 리더들은 위기 상황에서 한 가지를 선택할 때 ‘내가 먼저 해결하고 싶은 문제는 무엇인가’를 고민할 필요가 있습니다. 예를 들어, 직원들은 월급을 올려주길 바라는데, 주주들은 이익을 늘리라고 요구한다고 가정합시다. 먼저 이 문제를 단기적으로 해결할지, 아니면 장기적으로 해결할지부터 정해야 합니다. 당장 회사가 살아남는 것이 중요하다면 구조조정을 하거나 연봉을 인상하지 않는 편이 적절한 위기관리 대응일 것입니다. 하지만 장기적인 성장이 중요하다면 직원들의 월급을 올려 사기를 북돋워 주는 것이 적절한 대응입니다. 하지만 어떤 경우에도 상대방에 대한 공감과 소통이 가장 중요합니다. 특히 당장 이익을 보지 못하는 쪽에게 나쁜 소식을 전할수록 ‘내가 당신들의 아픔을 공감하고 있다’는 것을 적절한 소통으로 보여줘야 합니다.”